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          可復制的領導力:被領導一句話噎死,你經歷過嗎?

          原創
          2020-04-03  朝華讀書

            01

            我們為什么這么害怕領導?

            網上流行三個職場場景:

            場景一:小A本想坐電梯下樓,結果發現領導先他一步進入電梯。小A見狀趁著領導還沒發現自己趕忙掉頭,等領導在的電梯下去之后,才出來繼續坐電梯。

            場景二:在去上廁所的路上,小B發現領導先行一步走進廁所。他心想反正也不是特別著急,就等領導出來之后再去好了,于是便轉身離去。

            場景三:在超市碰見公司的領導,小C的反應是,不但不敢上去打招呼還把頭扭了過去,刻意的回避了,而后又深深自責自己沒出息,心想自己是不是有自閉癥?

            其實對上級領導感到害怕,這在職場中是一種非常常見的現象。在人們印象里,領導們通常都是舉止優雅、能力突出又運籌帷幄的精英人士,與我們想象中那些令人望而生畏的兇神惡煞顯然是兩個極端。

            但現實是,很多人在見到領導時,第一反應就會是害怕和恐懼,想要逃避。原因主要有以下兩方面:

            領導的威懾力

            領導作為我們的上級,不但擁有對我們下達指令的指揮權,還掌握了包括考核、獎賞、懲罰等在內的一系列“生殺大權”。

            權力和地位賦予了領導權威,權威又會對下屬產生一定的威懾力,正是這種威懾力讓人產生了恐懼的情緒,而不是這個人本身有多可怕。

            尷尬局面

            一般來說,能坐上領導位置的人,通常都需要一定的工作年限,因此領導和下屬之間往往還會存在一定的年齡差。即使是年紀相仿,由于負責的工作,層級的不同以及看問題的角度和思維的差異,與領導之間的代溝也會客觀存在。

            除此以外,員工在面對領導時還會因為害怕說錯話給領導留下不好的印象而變得更加小心翼翼。這就造成了我們在面對領導,尤其是單獨面對領導時一種非常尷尬的局面:想說些什么卻又不知說什么好,內心忐忑、無所適從,甚至是煎熬。這種情況下,員工有畏懼和逃避的情緒也是再正常不過了。

            02

            如何從領導的角度打破這種尷尬局面?

            領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素,領導者、被領導者、作用對象(即客觀環境)、職權和領導行為。成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動。

            從“領導”這個詞語的定義,我們就會感覺到領導們似乎都是高高在上,且充滿權威的,但實際上就我所知,很多領導都是非常平易近人的。很幸運的是,我從進入職場遇到的都是相當具有親和力、影響力而且也是真正地能帶著員工進步和成長的領導!

            也正是因為很多職場人士對領導的種種不同反應,本周我將推薦大家閱讀一本有關領導力的書籍——《可復制的領導力》,讓我們站在領導的視角去了解領導們的想法,思維模式和處世之道。

            如果你已經是一位名副其實的領導,相信這本書也一定有助于提升你的領導力,協助你成為員工喜愛的受歡迎的領導,而不是那種只會對著員工頤指氣使,員工見到就想要逃離的領導。

            《可復制的領導力》的作者樊登,是國內領導力專家。他提出的"可復制的領導力"理念、方法以及實操技巧和經驗,深刻影響海爾、華為、蘇寧、中國銀行等領軍企業,并被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。

            在互聯網時代,每一位知識工作者都是管理者。領導力也已經不再只是某些人的專屬能力,而是成為每一個人生存和發展所需的硬核技能。此外,領導力也不再單純地運用于職場,還可以運用于其他很多領域,比如管理孩子的成長,管理團隊等。

            管理學大師彼得·德魯克曾說:“管理就是最大限度地激發他人的善意。”樊登對這句話做了引申,打上了他自己的烙印:如果創業者在潛意識中帶有大量的斗爭色彩、艱苦意識以及人性本惡的假設,那么他所做的各種各樣的事情都會不自覺地引發他人的惡意,讓企業時刻面臨巨大的風險。因為接下來你可能會發現做事越來越難,風險越來越大。這種感受又會反過來驗證你的潛意識,形成一種惡性循環。

            反之,如果創業者內心相信自己在為社會作貢獻,社會也不會虧待你,此時你會發現周圍與你為善的人越來越多,你會慢慢把周邊的人都變成好人。因此,樊登希望創業者先從心理層面調適自己,當你心中有了足夠的陽光和力量,才能讓創業的旅途光明起來。

            03

            領導力就是標準化工具包

            過去企業管理員工,靠的是嚴格約束;現在企業管理員工,靠的是相互吸引。而一個成功的管理者最應該做的是激發員工的潛能,讓員工以最佳的狀態工作,而不是處處指責和批評。

            那么領導可以從哪些方面來努力走出常見的領導誤區呢?《可復制的領導力》這本書介紹了很多很實用的工具包,“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具,人人都可以具備領導力,領導的實際效果也會事半功倍。例如日本大公司里規定,管理者給員工交代任務時,至少要說五遍。而這五遍也不是像媽媽給孩子布置任務一樣,一遍又一遍地重復,而是每一遍都有不同的側重點。

            第1遍,交代清楚事項;

            第2遍,要求員工復述;

            第3遍,讓員工思考該事項的目的;

            第4遍,做應急預案;

            第5遍,要求員工提出個人見解。

            這五遍講完,員工在面對各種突發情況、場景時都有了預案,員工自己心里也就有底了,再去執行就會順暢的多。但現實中,最常見的情形是怎么樣的呢?

            管理者剛說完第一遍,員工就會立即去做,免得被老板認為執行力不強。如果員工一直專注工作,沒有及時給老板反饋,老板又會說:“怎么回事,有什么問題倒是跟我說啊?這么長時間都沒給我消息?”

            如果發現工作出錯了,老板會氣沖沖地質問員工:“這是怎么回事?是我讓你這樣做的嗎?你怎么做成這樣?”

            如果員工遇到問題,向管理者請示,管理者會問:“怎么什么事都需要我來定?那我雇你做什么?”

            如果員工真的自己做了決定,管理者又會問:“你問過我嗎?這種事你都敢自己定,眼里還有我嗎?”……

            在這種情況下,員工怎么做都是錯的,他的執行力又從何而來?

            讓員工看著辦,讓員工猜,甚至還有領導告訴員工“不要讓我說第二遍”,這樣的管理方式讓員工摸不著頭腦,最終會造成最初設定和最后結果之間的巨大差異。

            在我看完書的第二天,我給孩子布置作業時,就馬上運用了這個五遍法。盡管孩子歪著頭思考了很久我為什么要給她布置這個作業,如果完成作業的過程中遇到突發情況怎么辦等,這個過程花了比較長的時間,但是我相信日積月累就能讓孩子養成思考的習慣,潛移默化中也能學會全方位考慮事情的解決方案的思維模式。

            結 語

            除了以上的“五遍法”,《可復制的領導力》這本書還介紹了許多其他的工具包。

            比如用設置類似游戲規則的工作場景,激發員工自愿做事創造價值;利用周哈利視窗,改善人際溝通;用目標管人,而不是人管人;再比如利用六頂思考帽,來正確高效地做決策等等。

            人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值,釋放出內在的激情和快樂的。而樊登的這些工具就是基于激發人的熱情和快樂而總結出來的,所以效果更棒。管理不是控制,而是激發。正好印證了德魯克的那句“真正好的管理是激發人性中本來就有的善意”。

            希望這本書能對你有所啟發!


            END

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